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向强而生 正当其时

——2016年科曼新年工作会议暨销售/干部会议纪要

文 / 徐静

2015年是复杂而又充满机遇的一年,面对全球经济不景气,中国制造业整体增速放缓的严峻趋势,我们的销售业绩依然实现了25% 的增长,增速虽然放缓,但是放眼2015年整个行业的情况,这样的成绩却也使不少同行望其项背。

今年的员工大会上老总用八个字总结了我们的2015年,“缺钱缺货,挨骂走人”,这种状况贯穿了整个15年。不能不说我们的15年是多灾多难的。但越是困难的时候越能考验人锻炼人看清人,有些人离我们而去,但是绝大多数的科曼人选择相信科曼,为科曼的蓝海继续奋力拼搏。

十二年来,我们从只有几个人对准一个城墙口冲锋到后来的几百上千人对准一个城墙口持续冲锋,从不畏惧,百折不饶。我们从未停止我们的脚步,我们的各项业务正蓄势待发,无论是产品研发,专利数量还是市场推广都在蓬勃发展,即将上市的产品育婴箱、呼吸机、手术灯、除颤监护仪、NC系列监护仪等必将会刮起新一轮的销售风暴。对内管理方针的提升,供应链的改革调整,为我们的市场提供坚强的后盾。最重要的是,科曼的领导层和全体员工对于科曼“理想,荣誉,奋斗”的企业文化的深深理解和融入,对科曼伟大事业的信念让科曼人拧成一股坚不可摧的铁索,无往而不胜。

16年的新年工作开始之际,科曼全体销售和干部员工齐聚一堂,共商大事。思想的火花在此碰撞,核心的精神由此传播,相信科曼经历寒冬,如今必吐芬芳。

广东办事处主任刘亮:听领导的话是制胜的法宝

11年,我听领导的话(领导的话,指的是对我们工作上的指示,战略意图,工作计划,目标等。)华丽转身为公司第一个“宝马仔”,这两年听领导的话我擢升为广东办办事处主任,并带领团队一起致富,短短两年办事处已经有9名员工买房买车,有6名员工升为产品线经理或办事处主任。

听领导的话是制胜的法宝听上去似乎有点惟命是从、毫无见地的“小人”色彩,但来科曼近十年的经验告诉我听领导的话的确是促使我一步一步走向今天成就的最主要原因。

因为领导是一个组织的代言人,管理者,是组织的领袖,他们的言语不仅是团队智慧的结晶,而且本身就具有天生的强制性和责任使命。科曼的领导都是从基层打拼出来的,久经沙场,历经考验,所以他们的话是经验总结出来的思想,是经得起现实考验的。比如,科曼的企业文化“理想,荣誉,奋斗”,科曼的发展理念“科曼与世界共享”,再比如科曼的四板斧,跑医院,投放试用机,满足客户需求,充分展示公司、产品及个人等。这些都是过去十几年总结出来的理论成果,我们听进去了,理解透了,执行好了,自然业绩就提上来了。

所以我们要相信领导,领导的话是保证公司利益的情况下,充分尊重员工的利益。所以对于领导的话我们要做的是,理解了马上执行,不理解的在执行中加强理解,高效高质量的完成领导安排的工作,一步一个脚印。过去我听领导的话,今天我依旧听领导的话,未来我还会听领导的话,至于会成为什么那么就交给领导来回答吧。

广东办产线经理李国宝:干部是打出来的

2011年12月我加入科曼便开始了销售生涯,第一年的业绩十分惨淡。面对平淡的业绩我曾想过放弃,但是公司领导不断鼓励我,对自己重新审视后决定坚持下去。后面的一年业绩便开始飞跃,从年销售额不足100万到500多万,职位从一名最基层业务员到麻醉线产线经理再到如今的辽宁办主任,我五年的科曼经历可以总结为七个字,“干部是打出来的”。干部是打出来的,业绩是打出来的,甚至团队凝聚力也是打出来的。我和团队的每个人都打过,这里的“打”不是所谓的尔虞我诈明争暗斗,而是真真实实的打架。但是就是这样豁出去的态度让我一路打到了现在,成为一个团队的干部,带领大家打出了更好的成绩。

14年调任麻醉线经理是职业生涯的一个转折点,从一名销售转变为一名小小的销售组长。对于一直从事监护的我来说,空降到麻醉产品线担任经理并不能得到当时麻醉线业务员的信服。再加上当时的麻醉团队非常糟糕,业绩差,政策难以实施,团队如一盘散沙,突然的环境和挑战让我忐忑不安。但是办法总比困难多,我首先对自己进行了剖析,对于麻醉知识我还是门外汉,专业知识匮乏,没有业绩证明自己,难以取信于老业务员。问题分析好了,那就没什么疑虑了,唯有敢拼敢打,做出业绩才能站得住脚。后面的第一步便开始恶补麻醉专业知识,与自己之前掌握的知识进行融会贯通,修炼好内功。第二步就是拼业绩。对于证明自己,我心里非常清楚,唯一能做的就是出订单。在广东省妇幼医院,我抢掉最大竞争对手的单子,并通过三个月的时间说服主任使用我们的机器;在化州市人民医院麻醉科,我通过和主任一小时的谈判说服他装我们8台C70监护仪,8套M200注射泵,最后还介绍ICU主任给我们并达成购买协议;在湛江市第二人民医院,医院一次性采购我们8台欧美达,随后再装2套产品,到后来医院表态,以后监护麻醉产品都用科曼的。这就是打出来的成果。有了成绩之后,要给予团队更多的支持和配合,授人以鱼不如授人以渔,带领团队一起打拼,两年后终于出了成果,我们麻醉线整个团队业绩飞跃,一年擢升三名成员加入干部团队,这都是我们一起打出来的结果。

曾经有一名求职者来办事处找工作,我问他想面试什么职位,他说想面试大区经理。我直接对他说,“不好意思,科曼不招大区经理,科曼只招业务员,因为科曼所有的干部都是从科曼最基层打出来的”。从我加入科曼到现在,见证了科曼的蓬勃发展,让我更加清楚,在科曼只有简单能打才有机会当干部,只有在大浪淘沙中历练出来的干部才是科曼真正的脊梁。

外贸部中东东南亚大区经理任秀玲:团队管理心得

常言道:众人拾柴火焰高,三个臭皮匠赛过一个诸葛亮,说的就是团队的力量,团队建设和管理对于一个企业的健康发展至关重要,特别是在销售团队中,大家都不是一个人在作战,所以一个战斗力强,团结向上的团队是业绩的保障。

首先要给下属努力工作的理由,我们为什么要努力工作?公司的核心价值观---理想,荣誉,奋斗就是最好的诠释。用老总的话说:每个人都有买车买房并给与家人幸福生活的理想,这是很纯粹的理想,也是最朴实真实的理想。每个人同时又渴望着个人的进步,同行的赞誉,社会的尊重,即使在遇到困难时仍锲而不舍持之以恒,坚持到底,一步步实现理想,享受荣誉。

作为团队小领导,不仅要对队员进行鞭策,也要不断进行自我鼓舞,不要忘记自己工作的初衷。在他们得意忘形,工作懈怠的时候,用“鞭子抽一抽”,在他们失意,干劲不足的时候予以肯定并适当拉他们一把。我常常跟他们说的一句话就是:要想在人前显贵,就先在人后受罪,这也是几年前我的一位领导对我说过的话,我一直受用,并一直严格要求自己,在行动上对自己“狠”一点,任何时候都不要忘记奋斗!

因材施教,对不同的成员,采用不同的沟通教育方式。要做到奖罚分明,就事论事,关于日常工作完成的状况要给予公平公正的评价,而不能有所偏颇,导致团队内部出现分歧,保证团队的健康持续发展。

明确工作的目标,高效率完成工作,根据成员情况,布置特殊任务。工作要有条理,要严谨。在业务员的订单开发过程中,领导人需要更多的亲身参与,对于大客户大订单,情况比较棘手的情况,要扮演好幕后总指挥的角色,指导成员逐个攻克,最终促成订单。

一个团队的领袖需要有大视野,大胸怀,要勇于和下属分享信息、知识、经验、因为领导的真正能力绝非某种“绝招”,分享的东西通过集体的智慧加工后会变得更加强大。领导更要严于律己。所以在2016年我会更好的管理自己,用一颗真诚的心,广阔的胸襟,做好团队的榜样,将优良的工作作风带到团队中。

最后,我希望我们中东东南亚大区在新的一年成长为一个成功的团队,一个工作积极主动的团队,一个善于学习思考的团队,一个紧密配合的团队,一个为理想荣誉而奋斗的团队!

外贸部欧洲区大区经理季晋:星星之火可以燎原之小国大业

什么叫“小国”,即人口小于1千万,土地面积开车三小时能够走完的国家;什么叫“大业”,大业不仅是好的业绩,而是成就一番事业。我所负责的欧洲区每个医院覆盖约10万人口,一个八百万人口的小国家的医院数量是50至100家。

我们为什么要做好小国的业绩?因为科曼完善的产品线对小国实施全面覆盖更容易。无论在手术室,新生儿科,ICU还是急救转运方面我们都有完善的解决方案。医院非常欢迎我们这样全面,专业的公司。另外小国家医院的采购流程相对简单,医院偏向简化供应商关系,拥有完善产品线的单品牌模式占有绝对的优势。其次,行业巨头在小国一般没有分公司,对我们来说竞争更加公平,科曼产品本身的优势可以最大限度发挥出来,可以把品牌竞争拖入产品竞争。

其次,突破小国业绩就如同战争时期 “农村包围城市”的战略,在小国家取得成功补给我们资金,打造我们口碑,我们用这些取得资金和美誉度再去打大国市场,才能取得“抗战”的全面胜利。

那么如何才能做好小国的业绩?首先要严格按照公司思路走。把科曼“专科专用”的产品思想传达给用户,让用户深刻的了解科曼的产品,了解科曼的眼光和长远抱负。突出科曼的产品优势。科曼在手术室,新生儿科等有完善的综合解决方案,这些都是让客户心服口服的法宝。将来,科曼全面覆盖的科室会更多,客户忠诚度会越来越高。第二以产品提升品牌,以品牌提升销量。第三:打造样板医院,样板科室,做好服务,维护好科曼品牌形象。小国家地小人少,好口碑传播快,坏口碑传播更快,要么事半功倍,要么前功尽弃,所以维护好科曼品牌形象是十分关键的。

对于小国客户开发来说,我认为只有不勤奋的业务员,没有不开花结果的小树苗。要化劣势为优势,不管大国小国,做扎实医院关系,一定有长久的生意。

一个好业务员的基本素养我归纳为四个词语:勤奋,专业,自信,百折不挠。科曼的销售员一定是打得骂得,夸得奖得的。这个信条不仅在科曼内部适用,放在全球无论什么地方,和什么样的人打交道,都是永恒的处世之道。

唯有自强不息,不卑不亢,才能真正的赢得客户的尊重,也是完成自身能力和情感升华的唯一之道。

外贸部泰国区大区经理罗旋:代理商的开发与管理

想要管理好代理商,那么首先需要理解代理商的含义。代理商是为企业打理生意,而不是买断企业的产品,因为他们出售的不是自己的产品,而是代企业转手卖出去,所以一般认为代理商是赚取企业代理佣金的商业单位。代理商对于市场品牌推广,产品销售有十分重要的意义,所以我们需要有效地利用代理商的本地渠道,扩大市场份额,增加销售额。进行展会,学术会议等市场活动并最终提高市场知名度。

代理商的开发渠通常包括网络资源,展会、学术会议,同行介绍,医院介绍,挖掘竞争对手已有代理商等。网络资源方面常用搜索软件有:Google,Baidu,Wikipedia,常见社交媒体包括LinkedIn,Facebook,Twitter,Whatsapp,Line,客户交叉社交关系搜索等,另外还有各国卫生部网站,招投标公示网等。展会和学术会议的作用不仅局限在展示科曼公司的品牌形象以及发布新产品,更在于巩固已有代理商以及挖掘新的代理商。

同行之间不仅存在着竞争,更存在着巨大的合作潜力。优势互补,产品互补,资源互补,渠道共享,共谋整体解决方案等,这将是未来医疗行业的发展趋势。所以我们可以挖掘竞争对手已有代理商。竞争对手的代理商拥有丰富的行业经验以及渠道资源,挖掘竞争对手与其代理商合作的漏洞或者弱点进行进攻,发挥科曼产品线完善、型号参数多样、专科专用的优势,从部分拉拢合作,到全面发展竞争对手的代理商为我所用。

对于代理商管理过程中出现项目交叉,超出代理范围以及代理商的忠诚度不够的问题时均可以对症下药,找到解决方法。当遇到两家或多家在同一个项目交叉竞争时,我们需要对两家的实力以及终端客户进行评估,当确定A代理商负责该项目时,为了继续保持与B代理商的关系我们需要给B一定的额外支持或者优惠。当遇到代理商忠诚度不够时,我们需要定期评估代理商的市场推广效果及订单量。定期与代理商开碰头会并拜访终端用户,了解代理商市场行为,及时发现问题,同时积极发展次级代理商队伍,加强后备培养。

代理商的管理工作是一项细致而又复杂的工作,所以要全心的投入,全力的付出才会收获忠诚,高效,知名的代理商加盟科曼。

制造总监&供应链主管张国翼:我和老总的故事

15年是公司供应链系统,管理绩效最差的一年,我们的缺货打破了科曼的历史记录,最高峰的欠货达到了2000台。我们从三月份就开始欠货,我们用尽浑身力量想扭转局面,但是却总是有心无力。15年是我的本命年,中国的传统上说本命年是不吉利的一年,回过头来看确实如此,15年是我有生以来被骂的最多的一年,因为缺货被老总骂,被领导骂,被兄弟们骂,相信在座各位办事处主任在15年都有因为缺货而跟我急的。

15年我最怕的声音,莫过于手机铃声了,特别是收到老总的来电,我的头发立马就竖了起来,身上开始冒冷汗……这种恐惧现在还历历在目。我知道肯定又是哪个订单缺货投诉到老总那边去了。内部的生产线的局面更加严峻,物料不齐无法动工,工人等待上线,PMC催采购物料,采购又推说供应商不送货……整个的供应链一团糟,到了四五月份这种困难一下上升到极点,我几乎陷入崩溃边缘。

也就是在这个时候我和老总的故事就开始了。那天晚上我在车间一楼加班,半夜老总过来问了我一些情况,问我为什么发不出货,我当时特别偏执,思想比较狭隘,回答说是采购的问题。老总反问我难道你们计划就没有问题吗,批评我没有首先检讨自己的问题。就这样,我们俩越聊越不开心,到后面直接吵了起来,最后老总发火了直接跟我说,“张国翼你明天给我滚蛋”,我也毫不示弱的说,“走就走”。离开公司后,我的心如坠冰窖,站在西丽沙河的大桥上迟迟没有回家,十分难受但是又十分委屈,脑海里回忆了这五六年在科曼的点点滴滴,想起自己兢兢业业的付出最后被老板骂的狗血淋头,越想越郁闷。我这个人有个习惯,就是在心情极度痛苦的时候会看毛主席诗词。回家后我就翻看毛主席诗词,又找了其中的一篇批评与自我批评来看,让心情平静下来。平静下来后我开始进行反省,竟然发现供应链的这种糟糕局面,作为计划部第一批马车的我应该承担最大责任。第一我没有创新,没有引入更加先进的供应链管理模式,导致了缺货的情况,客户收不到货自然没有回款,这样又致使资金紧缺,资金紧缺又无法按时收回物料,物料不够又导致缺货……正是供应链的种种漏洞才出现了这样的恶性循环。第二,在问题出现的时候我没有进行自我批评。所以想清楚后第二天我还是去了公司,想和老总道个歉。但是我还没有迈入老总办公室就接到了他的电话,老总语气特别温和,说自己昨天火气有点大,还说了很多鼓励我的话……顿时,我心里的内疚惭愧之情无法言表,不敢相信和我说话的是科曼的老总。老总,作为我们科曼的最高领袖,对他的一个员工如此宽容,这样的胸襟我想没有哪个老板可以做得到。

后来在何总的带领下,我们开始了供应链改革,现在已经取得了初步的成效。我觉得我没什么本事,但是却能得到老总还有高层的一再器重,我觉得是我在科曼公司的福气。我想告诉科曼的干部们,不要惧怕错误,遇到问题首先要反省自己,不断的进行自我批评,及时纠正,就像毛主席在《论联合政府》中说的,“房子是应该经常打扫的”,其实就是这个道理。

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